ざっくりわかる「価値共創ガイダンス2.0」 

この物語は、「価値協創ガイダンス2.0」をわかりやすく、おもしろく伝えるために作成しました。
わかりやすく編集するために、大幅な省略や意訳をしています。
正確な情報を知りたい方は、原本をご覧ください。

参考・引用 経済産業省
https://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/kigyoukaikei/ESGguidance.html


デザイン会社に勤める、デザイナーのヤヨイは困っていた。
新しく受注した統合レポートの担当になったのだが、何から手を付けて良いかわからない。
社長はいい勉強だと思っているらしく「自分で考えてみて」と丁寧には教えてくれない。
ヒントとして「価値共創ガイダンス2.0を読んでみたら?」と。

「ムムム」と思いつつ、
ヤヨイは祖父であり、ビジネスを研究しているジュン博士に聞いてみようと思い、博士の自宅を訪ねた。

第1章:「価値共創ガイダンス」とは?

おじいちゃん。ちょっとわからなくて困っていることがあるんだけど、教えてくれない。
「価値共創ガイダンス2.0」って読んでみても難しくてよくわからなくて、知っていることがあったら教えて。

ヤヨイ。
おまえから「価値共創ガイダンス」という言葉を聞くとは・・・大きくなったもんだな。
わかった。まずは「伊藤レポート」から話そう? 

ヤヨイは頷く。

伊藤レポートは、日本企業が長い間低迷しているのをなんとかするために、2014年に経済産業省が出したレポートだよ。 
企業が稼ぐ力を向上させ、その価値を持続的に生み出す必要があるという内容だった。 
それから2年後、2016年には、
「持続的成長に向けた長期投資(ESG・無形資産投資)研究会」という研究会が設立されたんだ。 
ここで話されたのは、企業がどうやって中長期的な価値を上げていけるかという問題だね。 
特に重視されたのは、「無形の資産」、つまり人材や知的財産、ブランドなどへの投資の重要性だよ。 
 
これらの議論を元に、投資家との対話を通じた「価値協創」のために「企業と投資家をつなぐ共通言語が必要である」という話になったんだ。 
その共通言語となるガイダンスが2017年に策定された「価値協創ガイダンス1.0」であり、その議論をまとめたものが「伊藤レポート2.0」なんだ。 

企業と投資家の共通言語が「価値共創ガイダンス1.0」なんだね。
2017年に策定されて、2022年に改訂されたの?

そうじゃな。
2017年に「価値協創ガイダンス1.0」が作られてから、環境はもっと激しく変わったんだ。 
第4次産業革命が加速し、気候変動問題やESGに関する課題が増えてきた。 
企業はこれらの変化に対応するだけでなく、自分たちの価値を向上させるための新しい機会を見つける必要がでてきたんだ。

ヤヨイは興味深そうな表情で続きを聞く 

2020年、経済産業省は「サステナブルな企業価値創造に向けた対話の実質化検討会 中間とりまとめ」を公表した。 

これは、企業がどうやって長期的に価値を上げて、社会のサステナビリティ自分たちのサステナビリティを一緒に考えていくかという提案だったんだ。 
そして、この提案の中で「サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)」っていう新しい考え方が提唱されたんだ。 

その後、2021年には「サステナブルな企業価値創造のための長期経営・長期投資に資する対話研究会(SX研究会)」が立ち上げられた。 
そして、この研究会の一部である「価値協創ガイダンスの改訂に向けたワーキング・グループ」では、SXを実現するための具体的な方法や、企業と投資家との対話の方法について検討したんだ。 

そして、その結果をまとめた「伊藤レポート3.0」が2022年に公表された。 

この伊藤レポート3.0は、「SXをどう実現するか?」についての「理論編」とされている。 
そして、その「実践編」が「価値協創ガイダンス2.0」なんだ。これらを一緒に使うことで、企業はSXを実践していくことができるんだよ。 

難しいけど、流れを知っておくと「価値共創ガイダンス2.0」の役割も理解しやすいだろう。

伊藤レポートが「サステナビリティ・トランスフォーメーション」という考え方を示し、それを実践するための方法が「価値共創ガイダンス2.0」ということだね。

ざっくり言うと、そうじゃな。
サステナビリティ・トランスフォーメーション(SX)というのは、社会の持続可能性と企業の持続可能性を「同期化」させることに重点を置いているんだ。
社会や環境にも配慮し、利益も得られるような体質に変わって行くという考え方じゃな。

引用:伊藤レポート3.0(SX版伊藤レポート)(2022年8月公表)
https://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/kigyoukaikei/itoreport3.0_r.pdf

「実践編」である「価値協創ガイダンス2.0」は企業における指南書のようなものかな?
具体的にはどんな内容が書いてあるの?
あと、2022年の改訂では何が変わったの?

博士はメガネを外して目頭を押さえながら話した。

具体的には下記の大項目で構成されている。
1.価値観 
2.長期戦略 
3.実行戦略 
4.成果と重要な成果指標 
5.ガバナンス 
6.実質的な対話・エンゲージメント

2022年の改訂によって、SXの考えを示して、持続可能な社会の実現に向け、企業が価値を提供することの重要性を強調したんだ。 
そして、「長期戦略」を新設するとともに、TCFD提言の開示構造に整合性を持たせるために、各項目を活用できるようにした。
さらに、人的資本と戦略の重要性を強調した。 
そして最後に、企業と投資家が対話を通じて価値創造ストーリーをブラッシュアップすることの重要性示すため、「実質的な対話・エンゲージメント」の項目を新設したんだよ。  

企業と投資家が建設的・実質的な対話を通じて、価値創造ストーリーを協創することの重要性は、策定当初から変わっていない。

「価値協創ガイダンス」フレームワークの全体像
引用:経済産業省
https://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/kigyoukaikei/ESGguidance.html

全体像を見ると整理されていてわかりやすいね!
各項目も説明してね。おじいちゃん。

第2章:「価値協創ガイダンス」の内容

わかった。わかった。
少し長くなるが項目を一つ一つ説明していこう。

やった〜!

価値観

まずは「価値観」。企業において最も重要ともいえる部分じゃな。
ひとことで言うと、企業や社員が行動を決定する上での基準となるもの​​。

具体的には、企業理念企業文化などが、社員の行動を支える共通の判断基準として機能するんだ。
経営者はこれらを示し、社員に浸透させることで、価値創造へつなげる​​。

「パーパス」という概念も注目されている。企業活動が環境や社会性を重視する傾向にあり、企業は「存在意義(パーパス)」を積極的に発信する必要が出てきているんだ​​。

また、「マテリアリティ」という言葉は聞いたことはあるかな?
各企業でも特定が進んでいるので耳にする機会も多いはずだ。

社会が変化すると、社会課題が生まれ、それは企業にリスクと新しいチャンスをもたらすんだ。
企業は自分たちの価値観に基づいて、どの社会課題を重要視し、どう経営に組み込むかが大切な判断になる。
この重要な社会課題が「マテリアリティ」って呼ばれるものさ。

事業環境や社会の変化に合わせて、マテリアリティは柔軟に見直されるべきなんだ。
マテリアリティの特定プロセスは、経営者の考え方が深く反映されるんだ。
だから企業はこのプロセスを投資家に示すことで、より深い対話を促すことができるんだよ。

確かにマテリアリティってよく聞くけどよく意味はわからなかった。
特定プロセスも大切なんだね。

博士は微笑んで頷く。

長期戦略

続いて長期戦略。
企業の「価値観」に基づき、社会の動向を見定め、「重要課題(マテリアリティ)」を踏まえて、それらに基づいた「ビジネスモデル」の構築、「リスクと機会」の分析を行うことで「長期戦略や長期ビジョン」は構築されるんだ。

内容としては、社員一人一人の目標にもなる長期ビジョンを策定することが重要だと思うぞ。
長期ビジョンを社内外に発信することで、社員のエンゲージメントを向上させ、ステークホルダーの理解を深め、基盤を強化することができるんだ。

長期ビジョンを設定する際には、競争優位や強み、弱みを分析し、これらをどう持続化・強化するかを検討すること(フォアキャスティング)。

また短・中・長期の社会変化を見据えて将来の市場規模や自社のポジショニングを想定し、それを達成するための取り組みを検討すること(バックキャスティング)が有益だよ。

さらに、予想される事業環境変化のシナリオを複数描き、それらのシナリオに対応できるよう検討を深めることは、長期ビジョンの強靱性や戦略の柔軟性を高めるのに効果的な手段なんだ。

価値観もだけど、ビジョンが社員一人一人の目標ってのはすごくわかる。
ウチの社長もビジョンにや考え方についてよく同じ事を何回も言うからいやでも染みついてきている。

ビジネスモデル

続いて、ビジネスモデル。
段々具体的な話になっていくぞ。

うん。

ビジネスモデルとは、企業が長期的・持続的に価値を創造するための基盤であり、有形・無形の資源を利用して競争優位性を持つ事業を運営し、顧客や社会に価値を提供する仕組みだ。

これは単なる短期的な事業や儲けの構造ではなく、企業の長期ビジョンに基づく価値観を事業で達成するための手段だ。
なので、中長期で見たときに成長率、利益率等が競合企業よりも高いことも大切なんだ。 

今の社会では、急速な変化に対応するために、ビジネスモデル自体を変革できることが持続的な競争優位を生み出す源泉となる。
柔軟さが大切って事だな。

博士は一息ついて続ける

また、ビジネスモデルは市場や事業領域での競争優位、バリューチェーンにおける位置、顧客や社会への価値提供の方法、どのような要素が収益を生み出しているか(ドライバー)など、企業の「稼ぐ力」を評価する上で重要な要素となる。

企業は、情報開示や投資家との対話で、ビジネスモデルを明確に示し、価値創造ストーリーとして伝えるべきだ。
また、バリューチェーン全体での優位性の向上には、ステークホルダーとの生産的な関係構築が欠かせない。

投資家との対話を通じて、企業がどのようにリスクと機会を認識し対処しているかを示すことも重要じゃな。

リスクと機会

リスクと機会?
これは感覚的にわかりそう。ピンチとチャンスってことでしょ?

まさしくそうだな。
企業が長期的、持続的な価値創造を実現するためには、「リスクと機会」の分析が重要だよ。
これには外的・内的な要因が含まれる。
それらリスクや機会を把握する事によって、変化への素早い対応が可能になるんだ。

そして、ESG(環境、社会、ガバナンス)要素の重要性を理解し、その要素を企業の価値創造ストーリーに組み込む必要がある。
これには気候変動や人権問題への対応も含まれるね。

さらに、経済安全保障の観点からも、サイバーセキュリティやサプライチェーンのリスクに対応し、持続可能性や強靱性を備えることが必要なんだ。

企業はこれらのリスク要因や事業機会を把握・分析し、長期ビジョン、ビジネスモデル、実行戦略に結果を反映させる必要があるんだ。

リスクと機会を把握することで、より具体的な戦略が立てられて、変化にも柔軟に対応できるようになるんだね。
やっぱり変化が激しい世の中では柔軟さは大切なんだね。

そうじゃな。
つぎに具体的な戦略の話、「実行戦略」に移っていくぞ。

実行戦略 (中期経営戦略など)

「実行戦略」とは、企業が持つ経営資源やステークホルダー関係を強化し、長期戦略を現実化するための戦略だね。
これには、現状の財政状態や経営成績の分析や、さきほど話したリスクと機会の分析などの現状の状態を把握することが大切。

企業は、競争優位の源である経営資源や無形資産の強化し、ステークホルダー関係を良好に保ちつつ、長期ビジョンや持続可能なビジネスモデルを実現するために戦略を策定し、実行する必要がある。
中期経営計画のような短期・中期的な計画を建てることが多いな。

また、マテリアリティに基づき、社会的課題(ESGやSDGs)を戦略に組み込み、ステークホルダーとの関係構築に取り組むことも大切だよ。
戦略の成果や重要な成果指標(KPI)の評価も重要なポイントだね。

具体的な取り組みは多岐にわたるし変化もしている。
ESGやSDGsなどの社会課題への対応、デジタル変革、イノベーションの推進、人的資本への投資、ブランド構築や組織作り、DXへの投資、知的財産への投資など・・・全方位に向けた取り組みが大切なんだ。

また、企業は投資家に対して、これらの戦略がどのように企業価値に貢献し、長期ビジョンに繋がるかを示し、対話していく必要があるよ。

おじいちゃん、ざっくりまとめてくれたけど、
実際のガイドラインでは、「実行戦略」に関してはもっと長く、たくさん書いてあるよね。

そうじゃな。
かなりこのような具体的な戦略について書いてあるので、じっくり読んでみることをオススメする。

・ESGや社会課題(SDGs等)の戦略への組込
・経営資源・資本配分戦略
・事業売却・撤退戦略など
・バリューチェーンにおける影響力強化、事業ポジションの改善
・イノベーション実現のための組織的なプロセスと支援体制の確立
・人的資本への投資
・無形資産等への投資戦略
・技術(知的資本)への投資
・研究開発投資
・IT・ソフトウェア/DX推進への投資
・ブランド構築・顧客基盤構築
・組織づくり
・成長までの時間を短縮

量は多いけど、具体的な内容が多いからわかりやすいね。

成果( パフォ ーマンス )と 重要な 成果指標(KPI)

うむ。
つづいては、その戦略がきちんと実行されているかという成果を評価するための方法についてじゃ。

計画だけだと絵に描いた餅ってことだね。

そうだね。
企業がどれだけ価値を創造してきたかを示すために指標(数字)を使うと内部にも外部にもわかりやすく伝えることができるだ。

企業はKPIを使って長期戦略の進捗を管理し、成果を評価するわけ。
これによって、戦略をどうブラッシュアップしていくか、必要に応じて見直しを行うんだよ。

具体的には、経営者が業績をどう分析・評価しているかを示すことが大事。
100年先を見据えた計画を立てても、実際に成果を出していなければ信頼は得られないからね。

企業は、どれだけ経済的価値を生み出してきたかを振り返り、投資家に示す必要があるんだ。

そして、事業戦略や投資がどう効果を発揮してきたか、財務的な成果として示すことで、投資家の信頼を得ることができる。
その過程で、KPIが重要な役割を果たすんだよ​​。

と言っても、やみくもに数値目標を決めて、公開すればいいというものでもないよね?

そうだな。
KPIは、企業の長期戦略と連動するもので、定量的・定性的に設定することが大切だよ。
もちろんROE、ROICのような一般的なKPIも大切だが、企業独自のKPIも重要
これによって、具体的な行動や進捗が明確になるんだ。

でも、独自のKPIが細かすぎると、投資家などの外部や内部ですら理解しにくくなる可能性があるから注意が必要。

一般的なのKPIと独自のKPIのバランスを取りながら、デジタル技術などを活用して、顧客価値や財務価値への影響を示すことが、投資家の理解を深める鍵になるんだよ。

ヤヨイはメモを取りながら頷く。

ガバナンス

次はガバナンスね。
これは最近メディアなどでもよく言われているのでなんとなくわかるような気はするけど・・・

そうだね。
よくないニュースで取り上げられることも多いけど、企業の価値創造においてはとても重要なことなんだ。

博士はグラスに入った麦茶を飲んで続ける。

ガバナンスていうのは、企業が長期戦略や実行戦略をちゃんと策定して推進し、検証するための仕組みだね。
これがあると、企業が長期的に価値を高める方向にしっかりと進むことができるんだ。

投資家にとっては、企業がこのガバナンスをきちんと機能させているかどうかがすごく重要
なぜなら、それが会社の信頼性や安定した投資先としての魅力に直結するからね。
悪いニュースになってしまうような会社には投資はしたくないよね。

企業は、自分たちのガバナンスがちゃんと効果的で持続可能なものであることを、情報開示や対話を通じて明確に示す必要があるんだ。

・取締役会と経営陣の役割・機能分担
・経営課題解決にふさわしい取締役会の持続性
・社長、経営陣のスキル及び多様性
・社外役員のスキル及び多様性
・戦略的意思決定の監督・評価
・利益分配及び再投資の方針
・役員報酬制度の設計と結果
・取締役会の実効性評価のプロセスと経営課題

具体的にはこのような項目への取り組みが必要であり、まずは経営層がしっかりと経営をすると共に内部への風通しを良くすることも大切だな。

よくわかった!
今までの話で企業が行うことはよくわかったけど、投資家との対話はどのように行えばいいの?

実質的な対話・エンゲージメント

投資家との対話はとても大切。
どれだけ素晴らしいビジョンと取り組みで収益性の高い事業を行っていても、伝わらなければ誰も投資も支援もしてくれないだろう。

対話は、企業と投資家が企業の価値創造ストーリーを一緒に磨き上げるための共同作業なんだ。そのためには、ざっくりだが以下の要点が重要になる。

・価値創造に向けた建設的な対話を行い、理解を深めるとともに具体的なアクションにつなげる。

・価値創造ストーリーの弱点や強化方法について話し、中長期的な価値向上を目指す。
「価値共創ガイダンス」はそのための共通言語になるんだよ。

・企業は対話のための適切な情報開示とアジェンダ設定を行う。

・企業は対話で得た示唆をもとに価値創造ストーリーを見直し、必要な改善を実施する。

この対話は、単に表面的なものではなく、実質的、具体的で成果を伴ったものでなければならないんだ​​。

第3章:企業や投資家に期待されること

おじいちゃん。ありがとう。
難しい内容も多かったけど、すごく理解が進んだ。
最後に教えて。
このガイダンスは企業や投資家になにを期待しているの?

そうだね。
このガイダンスはこれからの未来を示すガイドであると思うんだ。
その期待されていることを知っておくといいね。

【企業に期待されること】
企業は、ただ利益を追求するだけじゃなくて、ステークホルダーや社会の問題を解決して、そこから利益を生み出すことが大切
競争力を持ち、利益分配と再投資を通じて、企業価値を持続的に高める必要があるんじゃ。
戦略やビジネスモデルによって、提供する価値と稼ぐ力の関係は変わるが、価値創造のストーリーや戦略を柔軟に変えながら、外部の変化に対応していくことが重要だね。

【投資家・資本市場に期待されること】
投資家や資本市場には、企業の独自の価値創造ストーリーに基づいた投資をもっと進めることが求められている
ESG投資では、中長期的な企業変革の評価をもっと考慮する必要があるし、
アナリストも、短期的な予想だけじゃなくて、長期的な視点からの企業価値の分析に注力するべき。
ESG評価機関も、もっと透明で納得感のある評価方法を求められている。
企業の価値創造には、企業だけじゃなく、投資家やアナリストも、それぞれの立場から協力していくことが大切だね。

これからの持続可能な社会には、社会を支える立場である、企業の独自の価値創造ストーリーが大切ってことだね。
そのための手引きとなる価値共創ガイダンスってことかな。

おじいちゃん。
本当にありがとう!

博士は嬉しそうに微笑んで頷く。

ヤヨイは帰路に就く間、新たな思考によって一杯になった頭の中を夜風でクールダウンする。

社長には無茶な課題を振られたけど、こうやって博士の力を借りてでも、先に進めたことに、成長を実感すると共に充実感を感じている。

また、自分の仕事が単なるデザイン作業ではなく、持続可能な社会の実現に向けての小さな一歩であることを知り、今までにないようなやりがいを抱くことができた。

ヤヨイはプロジェクトに向けて新たな自信と知識を持って一歩を踏み出す。


この物語は、「価値協創ガイダンス2.0」をわかりやすく、おもしろく伝えるために作成しました。
わかりやすく編集するために、大幅な省略や意訳をしています。
正確な情報を知りたい方は、原本をご覧ください。

参考・引用 経済産業省
https://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/kigyoukaikei/ESGguidance.html

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